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Discriminations : 5 bonnes pratiques RH à suivre

Le 06/08/2015, par Carole Girard-Oppici, dans Social / Droit du Travail.

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Conseils à appliquer pour qu'un entretien d'embauche se solde par un recrutement positif et non discriminatoire et une gestion de carrière efficace et productive.

Introduction

Le Conseil d'Etat avait enjoint le Gouvernement, dans une décision du 9 juillet 2014 (Req. n°345253), de publier le décret d'application de la loi du 31 mars 2006 qui a institué le principe du curriculum vitae (CV) anonyme dans l'objectif de prévenir les discriminations à l'embauche (principalement liées aux origines, au sexe, à l'âge).

Le décret, jamais publié, devait préciser, notamment, l'étendue de l'obligation d'anonymisation (sans doute, le nom, prénom, l'adresse, nationalité, l'âge) et les modalités concrètes de sa mise en oeuvre au sein des entreprises (par exemple uniquement dans les entreprises de 50 salariés et plus).

Aujourd'hui, le caractère obligatoire du dispositif de CV anonyme est remis en question. En effet, avec cette réforme, on pouvait voir apparaitre une sorte de "discrimination positive" à l'égard des candidats à l'emploi qui joueraient la totale transparence dans leur CV en publiant leur nom, prénom et photo. Jugée inefficace et contre-productive, la loi Rebsamen pour le dialogue social et l'emploi entend supprimer l'obligation d'avoir recours à ce dispositif.

A cette occasion, il peut toutefois être utile de rappeler quelles sont les bonnes pratiques que doivent adopter les recruteurs.

Depuis plusieurs années, des dizaines de grandes sociétés ont par exemple mis en place des "Bonnes pratiques seniors", avec l'Agence européenne de mesure de la responsabilité sociale (Adecco, Areva, Axa, Cofidis, EADS, La Poste, L'Oréal, O2, Siemens, Thales et Vinci), dans l'espoir d'identifier les actions positives en matière d'emploi des seniors menées au sein de plusieurs grands groupes français. Il s'agit ici de lutter contre le risque de discrimination à l'égard des salariés âgés.

Tant les bonnes pratiques du recrutement que la gestion de l'évolution des ressources humaines dans l'entreprise, visent à lutter contre les 8 axes de risques de discrimination en entreprise :

  • le recrutement ;
  • la rémunération ;
  • l'évolution professionnelle ;
  • l'accès à la formation ;
  • les conditions de travail ;
  • la gestion des restructurations ;
  • les réorganisations ;
  • les licenciements et la rupture conventionnelle.

Les chefs d'entreprises et responsables des ressources humaines doivent veiller tout particulièrement à prévenir toute discrimination à l'embauche et à promouvoir l'égalité entre les actifs une fois qu'ils sont en poste.

Un bon recrutement est celui qui se solde par une perte de temps en entretien la plus réduite possible. Seules doivent être valorisées les compétences professionnelles du candidat en lien avec le poste proposé, en adéquation avec l'équipe en place et le projet de recrutement. Cela passe nécessairement par une bonne analyse du besoin et l'identification du type de compétences nécessaires sur le poste à pourvoir, mais aussi par l'appréciation de l'attitude du candidat pendant l'entretien, sa motivation et son enthousiasme.

Les bonnes pratiques identifiées dès le recrutement

Pour choisir le bon candidat, le recruteur doit avoir une idée précise de la personne qu'il recherche (critères de compétences, expérience, personnalité, disponibilité...). Il peut s'appuyer également sur l'équipe en place et notamment les seniors de l'entreprise pour combler certaines lacunes (nouvelles technologies, connaissance d'un marché immergeant...) ou des besoins de complémentarité.

Le chef d'entreprise ou le responsable des ressources humaines ne doit pas oublier qu'il ne peut pas poser certaines questions lors de l'entretien. En effet, les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ou à un salarié, ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles, et ceci quelque soit la taille de l'entreprise. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat à un emploi ou le salarié est tenu d'y répondre de bonne foi.

A cet effet, il :

  • doit s'assurer de lutter contre toute forme de discrimination ;
  • peut contractualiser des principes et des objectifs de non-discrimination avec les intermédiaires du marché de l'emploi (Pôle emploi, entreprises de travail temporaire…) ;
  • doit réduire les risques de discrimination dans les processus de recrutement en ayant recours au CV anonyme, à la collégialité des décisions de sélection des candidats ;
  • peut mettre en place des méthodes de recrutement par simulation en coopération avec des intermédiaires du marché de l'emploi (Assessment Center : aptitudes révélées par mise en situation dans un centre d'évaluation de l'entreprise, Testing : audit sur les réponses aux candidatures confiées à un organisme interne) ;
  • peut mettre en place un tableaux de bord : sur les recrutements par tranche d'âge, sexe, origines, source d'embauche (pôle emploi, réseaux, cooptation interne).

Dans la transmission des savoirs et des compétences et le développement du tutorat

Il est recommandé :

  • d'adopter des chartes établissant les principes du "tutorat" des nouveaux arrivés; comme une mission à part entière avec une organisation et des moyens spécifiques ;
  • de valider la compétence des tuteurs par une formation diplômante dispensée à l'Université (si possible, car c'est une reconnaissance de son investissement) ;
  • d'envisager le tutorat inversé c'est-à-dire le retour à l'emploi de seniors accompagnés par des salariés tuteurs plus jeunes ;
  • de mettre en place une gestion prévisionnelle de la transmission des savoirs : organisation d'un "entretien d'expérience", démarche prévisionnelle dans la perspective d'un départ de l'entreprise, mentoring.

Concernant le développement des compétences, des qualifications et de l'accès à la formation

Pour lutter contre les discriminations à l'embauche tout en se donnant les meilleurs chances de recrutement "LE" bon candidat, mais aussi pour permettre aux salariés en poste d'évoluer dans l'entreprise sans souffrir de discriminations, le responsable RH ou le chef d'entreprise peut :

  • faciliter l'accès d'une certaine catégorie de salariés dans le cadre d'un premier emploi, d'une réorientation, d'un retour à l'emploi, ou pour bénéficier d'une aide à l'embauche (senior) ;
  • réserver l'accès à certains poste à une catégorie de salarié dans un objectif de parité (ex : aux femmes, pour équilibrer l'accès aux postes à responsabilité) ;
  • valider des acquis de l'expérience (VAE), ;
  • négocier des accords collectif sur la formation tout au long de la vie, assorti d'indicateurs de suivi ;
  • mettre en place des bilans de compétences complétés par des formations de mise à niveau ;
  • mettre en place des cartes des compétences clés par unités précisant les compétences clés et les âges ;
  • instaurer des tableaux de bord sur l'accès à la formation par tranche d'âge.

En matière d'anticipation et d'évolution des carrières professionnelles

Un responsable RH doit aussi veiller à anticiper les évolutions de carrière et doit s'assurer de conserver la motivation des salariés clés de l'entreprise au moyen par exemple :

  • d'un accord collectif sur le développement de la seconde partie de carrière ;
  • la valorisation de l'expertise : création de nouvelles fonctions élargissant les possibilités d'évolution professionnelle en fin de carrière, valorisation des compétences et performances des tuteurs, (etc.) ;
  • la mise en place de référents chargés de la gestion de carrière des seniors ;
  • la création de bilans de carrière accompagnés de formations ;
  • l'instauration de méthode de recrutement par simulation utilisée pour la mobilité interne ;
  • le développement de la communication interne sur l'évolution des métiers et les perspectives de mobilité ;
  • l'accompagnement à la mobilité interne pour favoriser l'intégration du salarié muté pendant la période probatoire ;
  • les entretiens individuels avec prise en compte de la problématique de l'âge, du sexe, des origines ;
  • la création d'un Baromètre social : l'organisation d'un sondage des perceptions des salariés en matière de discrimination dans l'évolution de carrière, la prise en compte du risque de discrimination dans les promotions par le référentiel de contrôle interne d'une entreprise ;
  • la formation des managers à la conduite d'un entretien individuel ciblé sur la gestion de carrière ;
  • la création de tableaux de bord : suivi des promotions et des augmentations individuelles par tranche d'âge, par sexe, par origine en commun avec les représentants du personnel.

Dans la perspective d'améliorer les conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité

Avec l'instauration au 1er janvier 2015 du compte personnel de prévention de la pénibilité au travail, les responsables des ressources humaines doivent participer activement à l'amélioration des conditions de travail par :

  • la signature d'un partenariat avec un fournisseur en vue de développer l'ergonomie des matériels ;
  • négocier des accords collectifs de passage en horaires de jour pour les salariés âgés et les femmes, par exemple ;
  • créer des commissions de maintien dans l'emploi réunissant les RH, le service médical et les managers ;
  • déployer un plan d'actions sur les risques psychosociaux et le stress en accord avec l'Anact, (tests lors des visites médicales, études auprès des salariés) ;
  • mettre en place un dispositif de suivi de la santé des salariés : bilans périodiques et point santé à la demande du salarié ;
  • mesurer la pénibilité au travail au sens large : bilan de l'activité des services médicaux, traçabilité de l'exposition des salariés aux risques d'atteinte à leur santé, l'équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, la mise en place du télétravail pour les salariés très éloignés de leur lieu de travail.

Afin d'aménager les fins de carrière et la transition entre l'activité et la retraite

Divers dispositifs peuvent être mis en place dans l'entreprise pour la gestion des fins de carrière :

  • cumul emploi retraite : mise en place de dispositifs de coopération post départ en retraite pour des experts, appel à l'expertise de personnes retraitées pour des projets et ouverture de postes à temps partiel à des retraités pour faire face à des pointes d'activité ;
  • la gestion prévisionnelle (à 5 ans) de la fin de carrière : information sur les retraités, possibilités de poursuivre une activité ;
  • l'affectation des seniors sur des postes moins pénibles ;
  • la réduction du temps de travail en fin de carrière...

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